*** 조선일보는 코이카 경영진의 내부 인테리어 공사를 잘못된 불통공사로 묘사하면서, “파티션 철거와 유리벽 설치”를 지적했는데, 코이카측과 전화로 취재할 결과, 코이카는 준정부기관으로 인정되면서 김인식 이사장의 취임이후 팀장제도에서 실장제도로 대혁신을 실시했고, 실무자 중심의 코이카가 되면서 일할 사람들이 더 늘어났고, 이에 따라 공간이 협소해지면서, 기존 공간의 새로운 리모델링이 불가피한 가운데 파티션 철거는 ‘기존의 개인별 높은 파티션’을 ‘개인별 낮은 파티션’으로 교체를 의미하고, 유리벽 설치는 ‘기존의 팀장실 공간’을 ‘유리벽으로 오픈’하는 내부 공사를 진행하면서, 팀별 단결에 반드시 필요한 내부 공사였다고 알려와, 도입부에 해당 사실을 표시합니다. 팀별소통부재에 개인별 높은 파티션과 팀장실의 독립공간은 소통의 부재에 악영향을 미칠 수도 있다고 분석됩니다. / 편집자주
1. 코이카 조직갈등의 본질
정부기관의 국제협력 업무를 위탁받아, 준정부기관(2016.2.3)으로서 해외원조 국제협력업무를 추진해온 코이카(KOICA_한국국제협력단)는 최순실 게이트 때문에 김인식 이사장이 ‘참고인 조사’로 특검에 소환되면서 언론의 조명을 받았다. 서울교육방송은 시민단체의 주장, 조선일보의 주장, 경향신문의 주장, 코이카 노동조합의 주장 등 다양한 의견중에서 조선일보의 2017.2.28. 기사와 코이카측 설명을 비교해서 취재를 진행하였다. 해당 기사는 조직갈등의 본질에 대해서이며, 2부는 조선일보 기사를 중심으로 코이카의 문제점을 다뤘고, 3부는 코이카측 설명을 여과없이 실었다. 1부는 코이카에서 보내온 추가 자료를 중심으로 전체 사건을 면밀히 검토해서 작성한 기사이다. 독자들의 알권리 확보 차원에서 이미 작성된 2부, 3부 기사도 수정없이, 1부 기사를 도입부에 놓는 방법으로 전체 기사의 편향성(조선일보에 치우침)을 조정했다. 또한 코이카에서 보내온 해명자료는 1부 기사에 캡쳐사진으로 그대로 첨부했다. (기사는 본래 2부-3부-1부로 작성됐다.)
조선일보 기사에서 매우 중요하게 거론된 ‘구글 코리아의 오픈 스페이스’에 따른 ‘파티션 철거 및 유리벽 설치’는 확인결과 사실과 달랐다. 조선일보 보도의 전체적인 취지는 전체 직원들이 한꺼번에 보면서 의무적 자유로움에 섞인다는 취지인데, 코이카는 그런 의도가 전혀 없다고 해명한다. 김영목 前이사장의 재임시절부터 이미 논의됐던 내용이다. 마치, 공공관리제도를 만든 오세훈 前서울시장이 사퇴하면서, 박원순 서울시장이 취임하자, 재건축재개발 공공관리제도를 실시했는데, 욕은 박원순 서울시장이 먹는 것과 흡사하다. 김인식 이사장이 조직개편을 단행한 것이 아니라, 코이카가 공적인 업무가 많아지면서 2016.2.3 준정부기관으로 전환되었고, 이에 따라 조직개편은 불가피한 상황이었다. 누가 되더라도 준정부기관이 요구하는 조직으로 개편되어야하는 상황이었고, 김인식 이사장은 취임하면서 이미 진행된 조직개편에 ‘실무자 중심의 탄력적 조직개편’으로 국제사회에 맞는 혁신적 조직개편을 제안했고, 준정부기관 전환에 따른 전체 부서 의견수렴(1차), 1차 의견수렴에 의한 조직개편안 공개후 2차 의견수렴, 조직개편안 사내 게시판을 통한 의견수렴, 임직원 의견수렴을 위한 공청회, 공청회 결과 사내 게시판 공유, 조직개편 T/F 발족, 1차 2차 조직개편 T/F 회의, 조직개편안 이사회 의결, 조직개편 직제규정 시행 등으로 이어졌다.
이러한 과정은 2016.5.31~2017.1.20까지 투명한 과정으로 진행됐다. 준정부기관으로 전환된 2016.2.3을 기점으로 한다면 1년동안 진행된 조직개편 작업이어서, 김인식 이사장의 독단으로 실행된 것이 아닌 것을 확인할 수 있다.
기존의 조직은 4이사 2본부 12부 5실 33팀 2원 체제였다.
새로운 조직은 4이사 1본부 34실 2원 1단 1센터로 개편됐다.
12부와 33팀이 사라지고, 34실이 새롭게 만들어졌다. 부장과 팀장의 모든 권한이 실장에게 주어지면서 결제라인이 최적화된 조직 시스템이 만들어진 것이다. 행정기관에서 결재라인의 복잡성은 업무의 효율성에 장애가 된다는 평가가 있어서, 준정부기관으로서 해외원조 국제협력업무를 신속하고 효과적으로 실행하기 위해서 실무진에 해당하는 실장의 고유권한을 크게 하고, 실장을 중심으로 일하는 조직이 새롭게 탄생한 것이다.
그런데, 기존에는 12부로 되어있었는데, 34실로 늘어난 것이다. 실장이 부장과 팀장의 권한을 같이 갖게 되어서, 실장중심의 조직이 단위조직으로 완성되어서, 공간의 재배치는 필수적인 상황이었다. 기존에는 12부의 부서가 단위조직으로 있었다면, 이제는 34실의 단위조직이 탄생해서, 내부 인테리어 공사는 조직개편과 직원복지 및 효율적 조직업무를 위해서 가장 빠르게 진행해야할 사업으로 분석된다.
만약, 기존의 12부 5실 33팀 체제에서 파티션을 없애고 벽을 허물고 유리벽을 설치했다면, 불필요한 ‘불통의 내부 인테리어’라는 오명이 당연하겠지만, 준정부기관 전환에 따라 1년동안 직원들과 논의한 끝에 34실로 조직개편이 완료되었고, 직원들을 위한 일하는 공간을 만들어야하는 것은 당연한 업무였던 것이다. 게다가 기존에는 개인별 파티션이 너무 높아서 업무의 효율성에도 장애요소가 된다는 주장도 있었다고 하며, 실장의 사무실은 유리벽으로 설치해서 ‘팀원들과 수평적 소통’의 상징성을 부여한 것이어서 직원들 입장에서 ‘소통의 혁신’이 마련된 것으로 보여지는 사건이다. 결국, 코이카 노동조합에서 주장하는 조직갈등의 본질은 다소 왜곡된 측면이 많다. 준정부기관으로 전환은 불가피한 상황이며, 외부의 변화에 따라 조직개편은 진행됐고, 새로운 조직개편은 새로운 옷을 입고서, 공간의 재배치를 통해 국제사회에서 코이카의 활동의 폭을 넓히기 위해서 소모적 내분은 줄이고, 소통의 가치를 중심에 두고서 새로운 조직에 빨리 적응하는 것이 최선의 업무라고 판단된다.
2. 조선일보를 중심으로 분석기사
외교부 산하 코이카(한국국제협력단)의 예산집행 규모는 8000억원을 훌쩍 넘어간다. 공공기관으로서 예산규모만 보더라도 그 영향력이 적지 않다. 김인식 이사장이 취임하면서 한국국제협력단 내부가 발칵 뒤집혔다는 언론보도가 나오고 있어서, 향후 코이카의 예산집행 및 조직개편에 대한 총체적 점검이 필요해 보인다. 코이카 내부 직원들은 “국제협력의 전문성을 가진 인물이 수장에 임명되어야한다”는 조항이 명문화되길 원하고 있다.
코이카의 조직갈등은 도대체 무엇인가? 조선일보(2017.2.28)에 따르면, 코이카의 조직갈등은 “소통의 부재”라고 한다. 직원들과 김인식 이사장은 모두 ‘소통의 부재’에 대해 조직갈등의 문제를 진단했다. 그런데, 그 해결방법에 있어서 전혀 다른, 김인식 이사장의 일방적인 해결책이 제시되면서, 소통의 갈등문제가 커지고 말았다. 직원들이 말하는 소통의 부재와 김인식 이사장이 지적한 소통의 부재는 말은 같은데, 그 속의 의미가 달랐던 것이다.
조선일보에 따르면, 김인식 이사장은 “구글코리아같이 대기업이나 외국계 기업은 요즘 대부분 오픈 스페이스로 운영된다. 코이카는 사무실 공간 단절로 인해 소통문화가 없어 변화가 필요하다”면서, 내부 인테리어 공사를 6억4000만원의 예산으로 밀어부쳤다는 것이다. 이 사건으로 직원들의 반발은 증폭했고, 현재는 직원들과 경영진의 대립의 극단적 사태까지 불거졌고, 여기에 휘발류가 부어진 것은 김인식 이사장에 대한 특검조사다. 최순실 게이트에 연관된 의혹이 제기된 김인식 이사장은 특검소환을 받았고, 前김영목 이사장의 갑작스런 낙마이후, 신임 이사장 공모 2일만에 김인식 이사장이 선임되면서 낙하산 논란이 발생했다. 이후 아프리카에서 푸드트럭을 활용한 한류와 한국음식을 전파하는 코리아 에이드 사업을 추진했는데, 이 사업이 최순실 게이트와 연관됐다는 의혹이 제기되면서, 시민단체들이 해당 사업에 대한 정보공개를 요청하고 있다.
이런 외적인 문제는 특검과 정치단체의 숙제로 넘기고, 조직갈등의 해결에 있어서 김인식 이사장이 선택한 ‘오픈 스페이스’의 실효성 문제다. 귤화위지(橘化爲枳)라는 말이 있다. 귤이 자칫 탱자가 될 수 있다는 지적이다. 남의 것을 무조건 차용하면, 실제로 적용되는 과정에서 기대했던 귤이 아니라, 생각지도 못한 탱자가 될 수 있다는 비판이다. 김인식 이사장의 오픈스페이스 적용과정이 ‘귤화위지’의 위험성은 없었는지 의문이 제기된다.
조직갈등의 근본해결은 조직갈등의 당사자들을 통한 해결이다. 지역사회에서 문제가 터지면, 정치인들이 개입하면 문제가 해결될 것 같아도 반드시 문제는 미봉책으로 끝나고, 해결을 위한 무한대의 책임이 정치인에게 부여되면서 정작 해결된 것은 없는 경우가 종종 발생한다. 외부에서 개입되는 조직갈등의 문제점이 이와 같다. 정치인들은 조직갈등의 전문가가 아니고, 정치 전문가일 뿐이다. 특히, 코이카에서 보여진 조직갈등의 해결책은 조직갈등의 본질을 전혀 이해하지 못한 ‘잘못된 진단’에 따른 해결책이라고 분석된다.
코이카 노동조합은 노조 성명서 및 의견수렴 공청회를 통해 “김인식 이사장을 포함한 경영진의 무책임한 의사결정 및 무능한 조직경영으로 인해 조직 내 혼란과 직원 고통을 초래한 것에 공개 사과하라”고 주장했다.
김인식 이사장은 취임후, 인사개편을 단행했다. “인사가 만사”라는 말이 있듯이 사람과 사람에 맞는 자격을 정하는 것은 조직의 성공에 매우 중요하다. 조직이 탄탄하면 누가 오더라도 조직은 조직의 자생력으로 움직일 수도 있겠지만, 김인식 이사장은 직원들의 기존틀을 근본적으로 변경했고, 대대적인 조직개편으로 인해서 직원들이 원성이 높아졌다고 한다.
코이카 노동조합은 노조 성명서에서 “노조는 (김인식 이사장의) 조직개편에 따른 인사발령이 경영철학과 소통부재 하(下) 원칙과 기준없이 추진된 것임을 명백히 확인하였다. 그 지난한 과정에서 직원들은 엄청난 정신적 고통과 피로에 지쳐갔고, 조직내 혼란, 갈등과 경영진에 대한 분노는 극에 달하였다”고 비판했다.
직원들은 갈등의 본질을 ‘경영진’에게 돌리고 있다. 조직간 소통의 부재가 발생한 이유는 김인식 이사장이 조직개편을 단행하면서 인사이동을 기준과 원칙없이 진행하면서 소통의 부재가 발생하게 됐다는 것이다. 그런데, 이러한 소통의 부재를 해결하기는커녕, 직원들간 소통이 원활하지 않다는 이야기가 흘러나오자, 김인식 이사장 본인의 문제점을 고치기는커녕, 도리어 ‘소통의 부재’를 ‘오픈스페이스’로서 대화하는 분위기 형성이란 미명아래 직원들의 동의도 받지 않고서 파티션을 없애고, 벽을 유리벽으로 교체한 내부공사를 강행하면서 문제가 더 커지고 말았다.
인사이동 및 조직개편은 수장(首長)으로서 권한행사를 한 것으로 이해할 수도 있겠지만, 직원들의 동의없는 조직내 사무실 공간변화는 쉽게 수긍하기 어려워 보인다. 1월 20일 경 코이카 경영진은 ▲파티션 철거 ▲유리벽으로 교체 작업을 본격화하겠다고 통보했는데, 대부분 직원들은 “불통의 핵심이 파티션이 아니다. 직원들의 이야기를 듣고 결정하라”는 포스팃과 대자보를 붙였으나, 인테리어 공사는 강행되었다. 이 사건은 조직개편보다 더 직원들의 불편과 갈등을 촉발시켰다. 한국국제협력단은 8500억원 정도 정부예산을 집행하는 기관으로서 원조협력기관으로서 국제개발협력의 철학과 전문성이 절대적으로 필요하며, 조직갈등을 해결하는 경영마인드가 필요한 직책임에 틀림없다. 코이카의 조직갈등 문제는 한국의 국제협력 사업을 위해서도 조직갈등문제가 반드시 해결, 봉합될 필요가 있어 보인다.
3. 코이카, “준정부기관으로서 조직개편”
코이카측과 전화로 연락이 닿았다. 조선일보 보도에 있어서 조직갈등의 내부 인테리어 공사, 조직개편의 존재여부, 내부 반발에 대한 조직갈등의 문제점에 대해서 자세히 질문했다. 코이카측의 답변은 조선일보 보도에 드러나지 않은 사실들이 많았다. 코이카측 설명의 개략적 내용은 아래와 같다.
첫째, 조직개편은 직원들의 조직개편이 아니고, 코이카가 준정부기관이 되면서 조직개편이 필수사항이 되었고, 이에 따라 진행된 사업이었다. 김인식 이사장의 일방적인 조직개편이 아니고, 국제사회에 따라 실제로 일할 수 있는 체제를 만들고, 조직결제 라인의 효율성을 위해서 팀장제도를 실장제도로 개편한 것이다. 조직이 개편되면서, 공간이 협소해졌고, 이에 따라 인사발령이 났는데도 공간이 없는 부서가 발생해서, 내부 인테리어 공사가 불가피한 것이다. 이번 조직개편은 원조국제협력 사업의 효율성을 위해서 결제라인을 실무자 중심으로 개편한 것에 큰 의의가 있다. 중간의 팀장결제 라인이 빠졌고, 부장급 임원진들도 조정위원으로 물러나면서 실제로 일하는 코이카가 될 수 있도록 대혁신을 했다. 만약 불만이 있다면 부장급 임원진들이 있어야하고, 직원들의 입장에서는 재능과 기회를 인정받을 수 있는 변혁의 무대가 마련된 것이라고 할 수 있다.
둘째, 파티션 철거와 유리벽 설치는 조선일보 보도의 취지와 많이 다르다. 기존의 파티션은 개인별로 매우 높게 설치가 되어 있어서, 관료주의에서나 볼 수 있는 개인별 공간이 코이카에 있었다. 개인별 파티션이 너무 높으면 팀별 단결에 소통이 부족할 수 밖에 없다. 팀별 단위는 반드시 같은 공간에서 서로 협력하고, 대화를 나누면서 편하게 대화할 수 있어야한다. 개인별 높은 파티션을 낮게 설치하는 것으로 개편되었다. 또한 유리벽 설치는 각 부서별 유리벽이 아니다. 실장실을 유리벽으로 설치한 것이다. 기존의 팀장실은 외부에서 전혀 볼 수 없도록 되어 있어서, 직원들과 팀장간 소통의 단절요소로 작용했다. 소통은 마음의 격차를 해소하는 것이 맞지만, 외부의 단절요소를 없애는 것도 매우 중요하다. 팀장실이 팀원들과 단절되어 있으면 그 자체가 불통과 단절의 요소가 된다. 팀장제도가 실장제도로 바뀌면서 실장실은 팀원드과 함께 할 수 있도록 유리벽을 설치한 것이고, 실장과 팀원들이 같은 공간에 있는 것과 같다. 조선일보 보도처럼 반대 의견이 있었지만, 조직개편이 이미 진행되었고, 실장제도로 인해서 더 늘어난 팀들을 위한 공간확보는 필수사항이다. 공간은 협소하고, 새롭게 일할 사람들은 일할 공간이 없는데, 내부 인테리어 공사를 통해서 모든 사람들이 일할 수 있는 공간을 마련해주는 것이 경영진의 입장이었다.